Algunes pautes a l’Oficina de Farmàcia
Fa uns dies posàvem en comú amb Clients i es queixaven de certs desajustos a les inversions, possiblement mal calibrades que impedien un desenvolupament normal de l’activitat. Un pas més a tota la burocràcia que comporta la direcció, sobretot als seus inicis, d’una bona Oficina de Farmàcia.
Per això el/la titular quan gestiona una Oficina de Farmàcia, hagi de fer arreplega de diverses iniciatives: ampliació d’horari, reformes, augment dels serveis, adaptació de noves tecnologies i robòtica, canvi d’ubicació i trasllat, màrqueting farmacèutic, entre d’altres, amb l’objectiu d’incrementar les vendes i sostenir l’endeutament inicial o produït per les darreres.
Així, les Oficines de Farmàcia que es van adquirir i que no s’han tractat com l’empresa que són, sense deixar de ser establiment sanitari, estan immerses en una voràgine financera.
Les “tensions de tresoreria”. Què és el “normal”?.-
Des de l’inici es tracta de vigilar la gestió de compres necessàries, per mantenir el volum de vendes actual i, si és possible, incrementar-lo. Per tant, hi ha la necessitat d’augmentar l’estoc.
La farmàcia com a empresa també té imprevistos, retards en els pagaments, despeses variables i altres, que redunden en l’endeutament inicial, sobretot davant la manca de liquiditat de l’inici.
Per això les entitats financeres especialistes del sector farmacèutic coneixen d’aquestes necessitats de liquiditat i habiliten productes financers a aquest efecte. A títol d’exemple, una pòlissa de crèdit en general o aquella que pugui cobrir el desfasament de tresoreria o el confirming com a servei de gestió de pagaments.
Aquests productes són cars, tenen un temps fitat i necessiten un control de les despeses financeres.
En definitiva, es produeixen reals “tensions de tresoreria”, a més de les previstes, d’altres no tan previstes, com ara alguna petita desviació en les compres d’existències, a causa del creixement previst de les vendes o alguna negociació erràtica amb algun proveïdor.
Aquesta tensió a “caixa i bancs” estaria justificada, també prevista, fins i tot avalada per les entitats financeres, però s’ha de controlar: quines despeses origina el banc, quin termini i venciment es fixa, a més de tenir molt clar l’objectiu de per què es contracta i quan la cancel·larem.
Si es tracta d’un descens de les vendes a l’Oficina de Farmàcia, a més de no ser previsible, no s’ha d’absorbir amb una pòlissa de crèdit. Objectiu: reestructuració del pla d’empresa.
Entenem que un decrement de les vendes o una disminució dels marges comporta una reestructuració de costos variables de l’empresa.
Com podem sostenir la mateixa estructura si el nostre volum de vendes no és el mateix? Això requereix una acció-reacció immediata.
Aquest descens s’ha d’analitzar urgentment (import en rendiment brut i net) amb l’objectiu d’ajustar les despeses.
S’ha de negociar amb els partners més importants de la farmàcia: proveïdors, treballadors i bancs. El contrari, es convertirà en una massa de deute, un palanquejament al passiu, que minvarà la farmàcia.
a) Optimitzar recursos amb els proveïdors
Pel que fa als proveïdors, cal valorar l’endeutament, calcular els terminis i els desemborsaments, tant del gir a 30/60/ dies, com del pagament ajornat de la comanda, tenint en compte, així mateix, les despeses financeres. Fins i tot amb els proveïdors petits.
Dir que, la comanda ajornada de pagament, per si sola, no és un problema, però s’hi converteix si l’utilitzem per cobrir les possibles incidències d’impagament amb altres proveïdors: un senyal més que ens obliga a parar i estudiar la situació de les compres a la farmàcia.
b) Optimitzar recursos amb els empleats
Hem de desenvolupar un pla d’horaris en què figurin les hores punta, en què cal més personal i aquelles altres, en què no cal tanta ajuda. Delegar la tasca en algun dels nostres empleats.
Ens hauríem de qüestionar també l’ampliació d’horari -amb l’objectiu d’augmentar les vendes-, però valorant de manera molt detallada els costos que això comporta (en personal, consums i altres).
Si tenim plantejades unes conclusions, es tracta de remenar les possibilitats amb els nostres empleats i ajustar-les.
Consisteix en una reestructuració de lorganització de la plantilla, un acord amb els nostres millors treballadors. Canvi dhoraris i funcions. Per això, hi ha mecanismes a la nostra normativa laboral, com el procediment relatiu a les modificacions substancials de les condicions de treball, abans que abordar qualsevol acomiadament.
c) Optimitzar recursos amb les diferents entitats financeres.
En períodes d’incertesa pel que fa als ingressos, el nostre pla d’empresa s’ha de reorientar.
Els períodes d’amortització previstos en un inici pot ser que calgui diferir-los i allargar-los. S’han d’estudiar a fons els períodes de carència (en què només abonem interessos financers i no amortitzem el crèdit, si interessa) per tal de pagar una quota de préstec més petita que ens permeti obtenir liquiditat immediata. Valorar si és possible permetre el pagament aviat.
Hem de reagrupar aquells productes que no estan sent ben utilitzats. Una pòlissa que dura més de tres anys no tracta una situació transitòria: és un préstec en tota regla.
Si l’objectiu del producte era cobrir un desfasament a les compres i resulta que ha absorbit un descens en les vendes, com no replantegem la nostra organització?
La farmàcia és una entitat que requereix decisions àgils i fonamentades per a la direcció empresarial.
Algunes observacions, que poden semblar òbvies però sobre les quals val la pena aturar-se un moment i analitzar-les per adaptar-les personalment, sobre les noves tendències financeres:
La direcció en l’amortització ha de tenir “efecte de bola de neu”:
Primer amortitzem els crèdits petits
Després anem amortitzant crèdits més grans
Distingir entre el “deute bo” i el “deute dolent”:
Deute bo: sobre actius (béns que generen rendiments)
Deute dolent: sobre passius (béns que són despesa i no generen rendiments)
La nostra capacitat adquisitiva i gestió de nivell de vida (si els nostres ingressos depenen exclusivament de l’Oficina de Farmàcia, és a dir, la seva rendibilitat neta) haurien d’orientar-se percentualment de la manera següent:
50% nivell de vida
10% inversió
10% formació
10% estalvi
10% altres
10% caprici
Si és factible, es requereixen actius que generin rendiments que no només depenguin de la nostra força de treball
Detallar les despeses i detallar-les per tal que no superin els ingressos.
Estudiar el càlcul de la inversió per minimitzar les garanties hipotecàries.
Diversifica els riscos financers pensant en el futur i les garanties ofertes pel Banc d’Espanya. No a productes financers sense transparència i sobre els quals no hi hagi control de rescat immediat.
Reaccions detallades del farmacèutic/a.-
Les “tensions de tresoreria” no tracten, per tant, d’una “mala gestió” del farmacèutic/a, en general. És a dir, el farmacèutic és el mateix que va ser capaç de construir un pla d?empresa quan va ser titular per primera vegada. Encara que no fos massa elaborat i els temps exigeixin una preparació més gran.
A més del palanquejament a la facturació del SCS, es deu en la majoria dels casos a una manca de reacció del farmacèutic/a per emprendre els ajustos necessaris en la comptabilitat dels costos i preveure les cobertures financeres davant la manca d’ingressos
Si bé és cert que anys enrere no hi havia antecedents, ja que històricament el creixement més gran o menor, de la despesa farmacèutica es pressuposava i absorbia els excessos, l’obligació per extensió del farmacèutic és la d’un empresari que ha de gestionar i organitzar àgilment la seva infraestructura empresarial.
Tenim dues possibilitats:
a) Ens qüestionem la política sanitària i la política econòmica tendent a l’endeutament fins que aquest sigui cancel·lat, de manera eterna, discutint sobre les mesures de contenció de la despesa farmacèutica i possible derivació del pagament del SCS, mentre es perden els actius. En definitiva, donem per perdut el valor de la nostra farmàcia, amb l’agreujant que el titular de l’Oficina de Farmàcia té tractament jurídic de persona física i pot fer fallida amb tot el seu patrimoni, empresarial i personal.
b) Amb la diligència exigible pel Codi de Comerç al bon comerciant, emprenem un nou pla d’empresa de reestructuració de l’activitat de l’Oficina de Farmàcia, que ens permeti lluitar en aquests temps adversos sense perdre el nostre patrimoni, reajustant-ne els costos i sanejant el Passiu.
Per tant, en opinió, el farmacèutic s’hauria de conscienciar del valor real de la farmàcia (actiu-passiu) i mantenir, defensar i incrementar aquest valor. No en termes de vendes i compres, sinó en termes de rendibilitats, valoració de la farmàcia i endeutament. Per això no cal tenir por de reconèixer que fins ara s’ha produït una gestió relaxada del farmacèutic que en el moment actual exigeix facultats d’alt directiu. El consell passaria perquè es produeixi una reflexió profunda per part del titular per dur a terme el projecte de reestructuració empresarial esmentat.
Accions concretes en l’anàlisi de la situació de la farmàcia.
A.- Anàlisi de les vendes: pagament de receptes per lAdministració, tractament dels absorbents, tractament dels medicaments cars i possible incidència de latenció a geriàtrics. Control de marges.-
A títol d’exemple, la despesa financera que comporta contractar una pòlissa per aquest retard, hauríem de:
a) poder repercutir-lo i absorbir-lo amb altres vendes que ho compensin
b) possible augment de la venda lliure
c) en el pitjor dels casos, ser-ne conscients
que el nostre rendiment net abans d’impostos ha baixat i quin percentatge.
d) com a conseqüència d’això, hem de reestructurar el nostre compte de resultats en el percentatge adequat.
En segon lloc, productes farmacèutics com els absorbents i els medicaments cars, en la majoria dels casos, no s’han estudiat des del punt de vista de la rendibilitat detallada dels mateixos.
Aquest aspecte que en una època de bonança pot ser un expedient feixuc i de poc interès, en aquest moment, s’ha de tractar amb escrupolosa atenció. En el mateix sentit, hem d’analitzar la rendibilitat del percentatge (%) de les nostres vendes en cas que s’atengui algun geriàtric.
B) Anàlisi de les despeses. Especial menció a compres i treballadors.-
a) Relació entre consums-mercaderies-compres-existències. Es tracta de conèixer si el nostre gir, en definitiva, si la nostra gestió de les compres i de l’estoc són aptes per generar el volum de vendes.
Estem acostumats a treballar “verbalment” amb marges oficials. Es tracten els marges sobre el medicament (27,9%) es tracten els marges bruts sobre compres, declarats a l’Impost sobre la Renda de les Persones Físiques (29-30-31%)…però hem realitzat una anàlisi exhaustiva de les famílies de productes que hi ha a la nostra Oficina de Farmàcia? s’ha comprovat el cost financer que suposa que al proveïdor li paguem la factura a 60 dies?
Hem observat, a tall d’exemple, que el marge brut sobre compres d’un producte farmacèutic pot ser d’un 32%, però el compte de major relativa a despeses financeres no discrimina el cost del palanquejament al proveïdor i el cost del palanquejament al banc. Com es pot controlar la rendibilitat?
b) Pel que fa a les despeses de sous i salaris i seguretat social dels empleats, aquests s’han d’estudiar i analitzar, detalladament de cara a la reestructuració de l’organització empresarial -tant d’horaris i funcions com de retribucions- amb el màxim respecte als drets laborals dels treballadors. Es tracta de trobar el màxim cost laboral que suporta la farmàcia en aquesta situació. Canalitzar la disposició del personal mitjançant empleats de la nostra confiança. Posteriorment amb l’augment de les vendes serem capaços de precisar i, per tant, contractar en augment del personal laboral.
c) Finalment a més de l’estudi i l’anàlisi d’altres partides de despeses (serveis professionals independents, arrendaments, si escau i altres) necessitem fer una menció especial al control de bancs.
Especial atenció al control de bancs.-
Una farmàcia que facturi més de 600.000 euros/anuals, està obligada a efectuar la seva declaració a l’impost sobre la renda de les persones físiques, de conformitat amb la modalitat d’estimació directa normal. Això comporta l’obligació de portar la comptabilitat d’acord amb el Codi de comerç.
És molt important contemplar la legalització dels llibres (Diari, Balanç de Sumes i Saldos, Compte de resultats però també Balanç de Situació).
Què comporta aquest control?
Es tracta de fer un seguiment exhaustiu entre les entrades de diners al compte corrent ia la caixa de la farmàcia i les sortides del mateix cabal.
Si es fa un pagament o es té domiciliada una despesa –se n’ha de controlar la proveniència i la justificació documentada-.
Quan no hi ha palanquejament amb els proveïdors, principalment, aquest control en una farmàcia –encara que obligatori- és d’escassa rellevància, atès que les compres coincideixen amb la factura i el gir només té a veure amb el pagament normal a proveïdors a 30/60 dies.
No obstant això, si hi ha tensions de tresoreria i/o comandes d’inici que s’encavalquen, aquest possible “descontrol de bancs” origina un caos a la farmàcia, a detectar quan ja és massa tard.
Les incongruències que es donen –en no existir un fidel reflex entre la comptabilitat i la realitat de la farmàcia- són urgents ia tractar per tres motius:
a. Com que no hi ha un control de la deduïbilitat dels interessos i les despeses financeres de la concertació de productes financers amb bancs i altres negociacions amb proveïdors, entre d’altres.
b. No hi ha control dels costos reals necessaris per produir una venda.
c. Com que ens allunyem preocupantment del valor real de l’Oficina de Farmàcia.
Posem-nos en marxa. Mentrestant cal actuar.